Gestione della Produzione e della Logistica R. Vona

La fabbrica fordista

La fabbrica fordista ha costruito il suo successo sulla standardizzazione dei processi operativi e delle proposte di marketing. Questa soluzione, per anni, ha rappresentato la migliore risposta alle esigenze di un mercato di consumo in espansione e in larga parte omogeneo. Negli anni, i modelli di gestione della produzione hanno assunto caratteristiche differenti al variare del grado di complessità della domanda e del livello di intensità della pressione competitiva, sotto il vincolo della disponibilità di conoscenze e competenze innovative.

Nuovi modelli di gestione della produzione

I modelli di gestione della produzione orientati a integrare un numero crescente di segmenti di operations hanno dimostrato grandi difficoltà nel riuscire ad assecondare la domanda di personalizzazione espressa da porzioni di mercato sempre più ampie. Dallo smembramento della grande impresa fordista ha preso corpo un nuovo modello d’impresa, guidato dai fenomeni di affermazione delle risorse e competenze manageriali di natura relazionale e dall’orientamento a ridurre il coinvolgimento diretto nelle problematiche tecnico-produttive. Si è assistito alla formazione di reticoli d’imprese specializzate nella gestione di “compiti” specifici su scala ridotta.

Sistemi di produzione post-fordisti

L’evoluzione sul fronte della complessità della domande e della pressione competitiva ha sottoposto i modelli di gestione della produzione a continue verifiche di congruità strategica. Si sono prodotte “varianti” del modello fordista rispettivamente ispirate a:

• integrazione (orizzontale e verticale) e leadership di costo (efficiency driven);
• accentuazione delle specificità nella gamma di vendita (flexibility driven). La sfida competitiva sta nella ricerca del giusto equilibrio tra tempo di attesa da parte del mercato, personalizzazione del prodotto ed efficienza del sistema produttivo. Maggiore è il lead time (tempo guida) concesso dal mercato, più agevole sarà la progettazione del processo produttivo.

Le tipologie di processo produttivo

La gestione della produzione ha per oggetto la progettazione, l’implementazione, la manutenzione e il miglioramento continuo di sistemi integrati di risorse.

Esistono diversi approcci utilizzabili per tentare di schematizzare e classificare le tipologie di sistemi produttivi.

Produrre per progetto vuol dire lavorare a un esemplare unico di prodotto (una diga, una grande nave portacontainer), al quale destinare risorse specializzate per un certo tempo.

La produzione di una nave è per progetto. Nel filmato si vede come funziona.

Le tipologie di processo produttivo (2)

Nella produzione su commessa, il numero di esemplari di prodotto è comunque limitato, ma la complessità e il valore dello stesso sono inferiori rispetto al caso della produzione su progetto.

Nel caso della produzione omogenea, il prodotto consiste in un flusso che si trasforma in unità in funzione delle decisioni in materia di packaging e di distribuzione.
La produzione ripetitiva si distingue da quella omogenea perché ha ad oggetto unità di prodotto distinte e commercializzabili singolarmente.

La produzione di crackers è ripetitiva. Nel filmato si vede come funziona.

Le tipologie di processo produttivo (3)

Nel caso di produzione discontinua (batch), l’output è realizzato in quantità elevate ma risulta considerevolmente differenziato in quanto a modelli/varianti. In questi casi, la produzione è organizzata per lotti omogenei, in relazione a caratteristiche determinate.

Nella produzione intermittente, l’interposizione di un buffer lungo il processo produttivo permette di attutire le conseguenze della variabilità di una fase rispetto all’altra.
Un buffer può essere un magazzino o anche una coda d’attesa.
La presenza di almeno un buffer all’interno del processo distingue il processo produttivo intermittente da quello continuo.

Le tipologie di processo produttivo (4)

La produzione in linea è organizzata disponendo i macchinari in sequenza, secondo le esigenze indotte dal ciclo tecnologico.

Il grado di personalizzazione dei prodotti non è spinto, e i volumi di output realizzato sono consistenti.

La necessità di apportare frequenti modifiche al mix produttivo, distingue la produzione in linea, che generalmente è caratterizzata da una varietà produttiva contenuta, da quella a flusso flessibile.

La produzione di un’automobile.

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  Un esempio di produzione in linea

La scelta della tipologia di processo produttivo (1)

La scelta della tipologia di processo produttivo è condizionata dai volumi di output da realizzare, dalla fase del ciclo di vita in cui si trova il prodotto e dalle dimensioni dello stesso.

Quando il prodotto realizzato ha ingombro e/o peso molto elevato, può risultare complicato spostarlo. In questi casi, il processo di produzione deve adattarsi. Così, può accadere che sia il processo a ruotare intorno al semi lavorato, che resta fermo durante le fasi di trasformazione.

Un prodotto che abbia poche varianti semplifica la scelta del processo produttivo da utilizzare, permettendo di allestire cicli focalizzati e stabili in quanto ad operazioni da compiere e disposizione dei macchinari.

La scelta della tipologia di processo produttivo (2)

I volumi realizzati possono condizionare notevolmente la scelta del tipo di processo da adottare, e del grado di flessibilità degli impianti di produzione. I modelli di gestione della produzione con flusso in linea possono dare performance migliori rispetto a quelli cosiddetti a flusso flessibile, quando la gamma produttiva è ristretta e i volumi da realizzare sono consistenti.

Uno schema di sintesi dei principali modelli di gestione può essere costruito sulla base del grado di personalizzazione dell’output, del lead time concesso dalla domanda e dall’incidenza del costo di acquisto dell’output sulla disponibilità di spesa.

La scelta della tipologia di processo produttivo

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  Vona R., Di Paola N. (2015), “Gestione della produzione e della logistica. Fondamenti, Esempi e Applicazioni”, Wolters Kluwer CEDAM, Padova

Logiche di produzione: Push e Pull

I processi produttivi possono essere classificati in relazione al momento in cui vengono fatti partire, rispetto a quello in cui la domanda si manifesta concretamente, attraverso gli ordinativi d’acquisto.

Nella logica di produzione PUSH le attività operative anticipano di gran lunga il momento dell’acquisizione degli ordini.
In quella PULL, le attività operative partono soltanto dopo aver acquisito informazioni certe in merito alle richieste di mercato.

Consulta il documento Saggio Sistemi Produzione dal panello Risorse Esterne.

Post-fordismo e decentramento produttivo

Il contributo specialistico di soggetti economici, collegati all’impresa con rapporti contrattuali coordinati e stabili, può generare un innalzamento degli standard di efficienza, e favorire nel contempo un contenimento della rigidità e della rischiosità operativa complessiva. Perché ciò avvenga, il loro contributo deve essere equilibrato e ben progettato.

Il network di imprese può essere il modello di management più adatto per implementare e gestire processi operativi industriali in modo flessibile. Tuttavia, la gestione del network può risultare molto complessa, e dunque la rete non è sempre la soluzione preferibile per rispondere alle istanze espresse dal mercato.

Terziarizzazione

Ogni volta che le imprese leader di sistema riescono ad alimentare stabilmente con i flussi di operations anche le fasi della propria attività a maggiore contenuto di servizio, si riducono i margini di convenienza relativa a favore dei processi di terziarizzazione.

L’analisi del trade-off tra i costi associati allo svolgersi della transazione collegata all’acquisizione di un servizio e quelli collegati alla sua produzione all’interno, rappresenta la base del processo decisorio finalizzato a scogliere il dilemma del make or buy.

Letture consigliate

• Vona R., Di Paola N. (2015), Gestione della produzione e della logistica. Fondamenti, Esempi e Applicazioni, Wolters Kluwer CEDAM, Padova
• Grando A., Verona G, Vicari S. (2010) Tecnologia, innovazione, operations. EGEA, Milano
• Schonberger R. J. (2010) World Class Manufacturing. Free Press, Detroit
• Chase R. Jacobs R., Aquilano N., Grando A. e Sianesi A. (2007), Operations Management nella produzione e nei servizi. McGraw-Hill, Milano
• Visualizza l'intervento di Carlo Palmieri - AD Pianoforte Holding - Carpisa